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Empresas absorvem ideia de que erro é parte do processo de inovação

SÃO PAULO, SP (FOLHAPRESS) - Um funcionário comete um erro ao desenvolver um sistema da startup em que trabalha. Ele, então, descobre que isso gerou um prejuízo de mais de R$ 1 milhão. Em resposta, o diretor-executivo o chama na frente da equipe. E, aí, todos o aplaudem.

“A atitude foi louvável porque ele teve a coragem de trazer o problema à tona e de resolvê-lo”, afirma André Ferraz, 27, que comanda a In Loco, onde o caso aconteceu. “Na maioria das empresas, ele teria sido demitido.”

A tolerância maior aos erros, diz Ferraz, deve-se à necessidade de inovar rápido para se destacar no mercado —o que não quer dizer incentivá-los de forma deliberada, pondera ele.

“Se a gente pune quem erra, todos ficam com medo de arriscar, e a empresa para de inovar, ou, pior, as pessoas escondem a falha e, lá na frente, pode ser tarde demais para consertá-la”, diz.

Dona de uma tecnologia de localização, a companhia oferece soluções para marcas, que verificam, por exemplo, se o consumidor visitou sua loja física após ver uma propaganda —algo até então só possível ao comércio online.

A empresa nasceu em 2011, a partir de um projeto do curso de ciências da computação da UFPE (Universidade Federal de Pernambuco). Hoje, tem 180 funcionários distribuídos entre Recife, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e San Francisco (EUA). Em 2018, faturou mais de R$ 50 milhões.

Três anos se passaram desde o prejuízo milionário, e o engenheiro de software responsável por ele não só ainda trabalha na In Loco como ocupa uma posição de liderança.

Segundo Ferraz, “enquanto a cultura de tolerância ao erro for exclusividade das startups, as grandes companhias continuarão sendo substituídas pelas menores”.

Mas isso não significa que qualquer deslize deva ser admitido. “Se uma pessoa levasse um equipamento de R$ 100 para casa, o que daria um prejuízo muito menor, seria demitida na hora, porque ela teria agido contra a empresa.”

A falha caminha junto ao empreendedorismo, porque o próprio processo de concepção de um negócio é pautado por tentativa e erro, afirma Luis Felipe Franco, gerente de aceleração da Endeavor.

“Grandes corporações chegaram a um patamar no qual as falhas custam muito caro. Se, por um lado essa aversão ao risco traz proteção ao negócio, por outro, pode travar a inovação”, diz.

O erro bem-vindo é aquele fruto da busca por aperfeiçoamento, afirma Giberto Sarfati, coordenador do mestrado profissional em gestão para competitividade da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Inaceitável, diz ele, é a falha que vem da negligência, ainda mais em uma startup, onde o impacto de descuidos operacionais se torna muito maior.

Se acontece dentro da rotina, é um “erro errado”, brinca Alessio Alionço, 32, fundador da Pipefy, startup que fornece softwares a 15 mil companhias. “Mas, se a pessoa se expõe para tentar fazer algo de uma forma melhor e não chega ao resultado esperado, ela não pode ser repreendida.”

Esse caso deve ser encarado como um experimento, no qual vários testes são necessários até que haja o acerto. E essa é a cultura que sempre norteou a Pipefy, conta Alionço.

Em 2015, a empresa foi aprovada no programa da aceleradora 500 Startups, baseada no Vale do Silício, nos Estados Unidos. Sem falar inglês direito, a equipe, logo de cara, foi desacreditada pelos outros times participantes.

“Já que éramos vistos como ‘os brasileiros perdidos que não sabiam de nada’, não tínhamos medo de fazer pergunta idiota ou de errar feio e parecer menos sofisticados. Isso foi estímulo para aprender mais rápido”, diz ele.

Ao fim do programa, a Pipefy foi eleita a melhor startup do grupo e captou o primeiro investimento, de US$ 125 mil.

Para Luis Felipe Franco, da Endeavor, parte das grandes corporações já está se adaptando a essa mentalidade. “É só ver a quantidade de programas de engajamento entre empreendedores e empresas.”

Nos últimos quatro anos, o Santander tem passado por um processo para aumentar a rapidez nas tomadas de decisão. Adotou as chamadas mesas ágeis, em que membros de diferentes áreas se reúnem para decidir sobre um novo produto, por exemplo.

Com isso, a autonomia das equipes e a tolerância ao erro dentro do banco aumentaram, de acordo com Cassio Schmitt, diretor de novos negócios do Santander Brasil. “Isso porque a gente percebe o erro mais rápido e também corrige mais rápido.”

Antes, quando um projeto passava de um departamento para o outro e exigia entregas maiores de uma vez, uma falha significava uma perda de investimento de anos. E, então, poderia acabar com a carreira do responsável por ela.

“Hoje, a gente trabalha muito com testes e consegue descobrir se o caminho que está seguindo faz sentido”, diz.

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